Conseil · Diagnostic inter-directions
Diagnostic transverse IA
Chaque direction a repéré ses cas d’usage de son côté, la DSI a ses propres priorités, et personne n’a la vue d’ensemble pour arbitrer. En trois semaines, nous rencontrons chaque direction, faisons émerger ses cas d’usage, les confrontons dans un atelier transverse et les chiffrons. Le comité de direction repart avec un portefeuille de cas d’usage arbitré, ceux qui servent plusieurs directions à la fois, les dépendances communes (données, outils, gouvernance) et une feuille de route à douze mois. La démarche s’adresse aux directions générales et aux directions de la transformation qui veulent décider une fois pour toute l’organisation, plutôt que direction par direction.
À partir de 6 500 € HT pour cinq directions · proposition écrite sous 24 h ouvrées, sans engagement.
Ce que le diagnostic règle
Quand l’IA arrive par les directions, chacune avance à sa vitesse : le marketing teste un outil, la finance en teste un autre, les RH attendent une position de la DSI, le juridique s’inquiète. Les mêmes cas d’usage sont instruits trois fois, les cas d’usage communs ne sont portés par personne, et le comité de direction arbitre sur des dossiers qui ne se comparent pas. Le diagnostic transverse remet tout le monde sur la même grille avant que les budgets soient engagés.
- Écouter chaque direction sur son terrain : ses processus, ses volumes, ses irritants, ses usages déjà en cours, ses craintes.
- Faire émerger les cas d’usage de chaque direction et repérer ceux qui reviennent d’une direction à l’autre : ce sont les premiers à lancer.
- Qualifier tous les cas d’usage sur une grille unique (valeur, faisabilité, risque) et estimer leur coût et leur retour attendu, en ordres de grandeur comparables entre directions.
- Rendre visibles les dépendances communes : données à préparer, outils à choisir, règles à poser, compétences à monter, qui conditionnent plusieurs cas d’usage à la fois.
- Donner au comité de direction de quoi arbitrer : un portefeuille classé, une feuille de route à douze mois et les décisions à prendre dans le mois.
Notre méthode en quatre temps
Trois semaines, un consultant senior qui rencontre chaque direction puis les réunit, et une grille de priorisation éprouvée dans plus de 30 organisations.
Cadrer
Fixer le périmètre avec la direction générale. Une heure.
- Entretien avec le sponsor : enjeux de l’organisation, directions à couvrir, décisions attendues du comité de direction, contraintes de calendrier.
- Choix des directions rencontrées : cinq à huit, métiers et fonctions support, avec la DSI systématiquement.
- Préparation des entretiens : interlocuteurs, questionnaire commun, documents à réunir (organigrammes, outils en place, chantiers IA déjà lancés).
- Livrable : la fiche de cadrage, validée avant le premier entretien.
Écouter
Rencontrer chaque direction sur son terrain. Une heure par direction.
- Entretien avec le directeur et une ou deux personnes qui font le travail : processus clés, volumes, temps passés, irritants, données manipulées.
- Inventaire des usages déjà en cours, officiels ou non, et des outils qui les portent.
- Premiers cas d’usage formulés avec la direction, à partir de ses exemples réels.
- Livrable : une fiche par direction, relue par elle, avec ses cas d’usage et ses contraintes.
Croiser
Réunir les directions et confronter leurs cas d’usage. Trois heures d’atelier transverse.
- Mise en commun des fiches : chaque direction présente ses cas d’usage aux autres, les doublons et les cas partagés apparaissent.
- Qualification collective sur la grille unique : valeur, faisabilité, risque (données, AI Act, dépendance à un fournisseur).
- Repérage des dépendances communes : les données, les outils et les règles dont plusieurs cas d’usage ont besoin en même temps.
- Test en séance : un prompt, un agent ou un cowork esquissé sur un cas d’usage transverse, pour vérifier que l’idée tient.
Instruire et restituer
Chiffrer, classer, décider. Instruction entre les séances, puis une heure trente avec le comité de direction.
- Estimation du coût et du retour attendu de chaque cas d’usage retenu, avec les hypothèses posées noir sur blanc et comparables entre directions.
- Classement du portefeuille : les cas d’usage transverses à lancer en premier, les cas d’usage propres à une direction, ceux à écarter.
- Feuille de route à douze mois : séquencement, prérequis communs, responsables, premiers Sprints.
- Livrable : le rapport de diagnostic, restitué au comité de direction, avec les décisions à prendre dans le mois.
Le format : trois semaines, toutes les directions
Une heure de cadrage, une heure d’entretien par direction, un atelier transverse de trois heures et une heure trente de restitution, réparties sur trois semaines pour laisser le temps d’instruire. Le socle couvre cinq directions. Au-delà, chaque direction supplémentaire ajoute un entretien d’une heure ; une entité ou une filiale supplémentaire ajoute un atelier transverse de trois heures.
Entretiens
Une heure par direction, avec le directeur et ceux qui font le travail, pour faire émerger ses cas d’usage.
Atelier transverse
Réunir les directions, croiser les cas d’usage, les qualifier sur une grille unique et repérer les dépendances communes.
Restitution CODIR
Présenter le portefeuille classé, les coûts et retours attendus, la feuille de route, et arrêter les décisions.
Pourquoi diagnostiquer avec NextStart
Un diagnostic vaut par la justesse de ses estimations et par sa capacité à faire parler les directions entre elles. Les consultants qui conduisent le nôtre construisent ensuite les agents et les coworks avec les équipes : nous savons ce qu’un cas d’usage coûte réellement à mettre en production, et ce qui le fait échouer quand il traverse plusieurs directions.
- Des estimations fondées sur ce que nous avons vu marcher, ou échouer, dans plus de 30 organisations.
- Une grille unique pour toutes les directions : les cas d’usage se comparent, le comité de direction arbitre sur des bases communes.
- Un atelier transverse animé par des consultants formés à la facilitation, où la DSI et les métiers se parlent sans que l’un impose son agenda à l’autre.
- Indépendance vis-à-vis des éditeurs : le choix des outils ne dépend d’aucune licence.
- Un référentiel publié : 6 domaines d’analyse, 54 facteurs clés de succès, 16 écueils. Découvrir l’étude →
Deux façons de démarrer
Le socle pour une organisation et cinq directions, ou le diagnostic étendu quand plusieurs entités, filiales ou directions supplémentaires sont à couvrir.
Diagnostic de cinq directions
Une heure de cadrage, cinq entretiens d’une heure, trois heures d’atelier transverse, une heure trente de restitution au comité de direction, et l’instruction du dossier entre les séances : fiches par direction, portefeuille de cas d’usage qualifiés et chiffrés, dépendances communes, feuille de route à douze mois, rapport de diagnostic.
6 500 à 8 500 € HT
Trois semaines, cinq directions, jusqu’à 15 participants à l’atelier transverse
Diagnostic multi-entités
Le socle, complété par des entretiens d’une heure pour chaque direction supplémentaire et des ateliers transverses de trois heures pour chaque entité ou filiale à couvrir. Un seul rapport de diagnostic, avec les cas d’usage classés entre eux à l’échelle du groupe.
À partir de 9 500 € HT
Quatre à six semaines selon le nombre de directions et d’entités
Ce que vous obtenez
- Une fiche par direction : processus clés, usages en cours, cas d’usage formulés, contraintes de données, relue par la direction concernée.
- Le portefeuille de cas d’usage de l’organisation, qualifié sur une grille unique (valeur, faisabilité, risque), avec les cas d’usage transverses distingués des cas d’usage propres à une direction.
- L’estimation du coût et du retour attendu de chaque cas d’usage retenu, avec les hypothèses explicites et comparables entre directions.
- La carte des dépendances communes : données, outils, règles d’usage, compétences, avec ce qu’il faut régler avant de lancer.
- Une maquette exploratoire d’un cas d’usage transverse, testée en atelier : une preuve d’intention, pas un livrable de production.
- Le rapport de diagnostic, restitué au comité de direction, avec la feuille de route à douze mois et les décisions à prendre dans le mois.
Une expérience solide du conseil
Depuis 2016, nous accompagnons les organisations dans leur transformation, et depuis 2023 dans leurs projets d’IA générative. Plus de 30 organisations accompagnées, 4 850 professionnels formés et une satisfaction moyenne de 9,4/10. Voir nos références →
Notre référentiel : une étude indépendante menée pendant 10 ans auprès de 54 organisations, structurée en 6 domaines d’analyse, 54 facteurs clés de succès et 16 écueils à éviter. Découvrir l’étude sur NextStart.FR →
Questions fréquentes
Quelle différence avec l’audit de votre activité ?
L’audit photographie la maturité de l’organisation : six dimensions, usages réels, risques, en trois semaines. Le diagnostic transverse part des directions et de leurs cas d’usage : il les fait émerger, les croise, les chiffre et les classe pour que le comité de direction arbitre. Si vous voulez savoir où vous en êtes, l’audit est la bonne porte ; si vous voulez savoir quoi lancer, et dans quel ordre, le diagnostic.
Faut-il déjà avoir des cas d’usage en tête ?
Non. Il faut des directions qui acceptent de parler de leurs processus et de leurs irritants pendant une heure. Les entretiens font émerger les cas d’usage ; ceux que vous avez déjà repérés servent de point de départ et l’atelier transverse les confronte aux autres.
Combien de directions faut-il couvrir ?
Cinq à huit dans le socle, métiers et fonctions support mélangés, avec la DSI dans tous les cas. En dessous de cinq, le diagnostic perd son intérêt transverse : un cadrage de programme ou un cadrage de cas d’usage suffit. Au-delà de huit, ou avec plusieurs entités, le périmètre étendu s’applique.
Qui devons-nous mobiliser ?
Le sponsor, en général la direction générale ou la direction de la transformation, pour l’heure de cadrage. Pour chaque entretien, le directeur et une ou deux personnes qui font le travail. Pour l’atelier transverse, un ou deux représentants par direction, dix à quinze personnes, dont la DSI. Pour la restitution, le comité de direction.
Que vaut l’estimation du retour attendu ?
C’est un ordre de grandeur défendable, pas une promesse : temps libéré, délais raccourcis, qualité, risques évités, calculés à partir de vos volumes et de ce que nous avons mesuré sur des cas comparables. Les hypothèses sont écrites noir sur blanc dans le rapport, avec la même méthode pour toutes les directions, pour que le comité de direction puisse comparer et discuter.
Que se passe-t-il après le diagnostic ?
Le comité de direction arrête les cas d’usage à lancer. Chacun se construit ensuite avec ses équipes en Agent Sprint, Cowork Sprint ou Code Sprint. Les dépendances communes (charte, gouvernance, choix d’outils, formation) relèvent de Définir votre programme. Vous restez libre de poursuivre avec nous ou avec vos équipes.
Combien de temps prend le diagnostic ?
Trois semaines pour le socle : le cadrage et les entretiens la première semaine, l’atelier transverse la deuxième, l’instruction et la restitution la troisième. Le périmètre étendu prend quatre à six semaines selon le nombre de directions et d’entités.
Combien ça coûte ?
Le socle de cinq directions est proposé entre 6 500 et 8 500 € HT selon la préparation nécessaire. Le périmètre étendu démarre à 9 500 € HT selon le nombre de directions et d’entités. Une proposition détaillée vous est adressée sous 24 h ouvrées après un premier échange.
Lancer votre diagnostic
Décrivez votre situation en quelques lignes : les directions concernées, ce qui est déjà en cours côté IA, ce que le comité de direction attend, vos échéances. Un consultant senior revient vers vous sous 24 h ouvrées avec une proposition et une date pour l’heure de cadrage. Vous pouvez aussi réserver directement 30 minutes d’échange.
Vous préférez appeler ? 01 89 16 48 05. Vos coordonnées ne servent qu’à vous répondre.
NextStart est un organisme de formation enregistré sous le numéro 11756140675. Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’État. Les formations sont exonérées de TVA dans les conditions prévues par l’article 261-4-4-a du CGI.
